随着医改政策的推进与普及，陆续出台的相关政策对公立医院等医疗机构的要求越来越严格。三级甲等医院作为我国医疗机构的中坚力量，只有构建切实可行的运营管理体系，并以运营管理体系为基础制定运营管理制度，才能让公立医院的未来发展更加顺利。因此，有必要对公立医院运营管理体系的构建进行研究。
公立医院在经营发展过程中，对外运营与内部管理具有相同的目标，因此无论是开展运营活动还是加强内部管理，其根本目的都是保障医院的生存发展，即深入挖掘公立医院的内外部潜力，获得更高的社会、经济效益。运营管理作为支撑公立医院实现长期发展的基础，其质量的高低将直接决定公立医院的未来发展空间。公立医院不同于民营医院，作为具有公益性的特殊事业单位，公立医院要承担更多的社会责任，因此在运营管理过程中，公立医院面对的问题远多于民营医院。
由于公立医院的特殊性，所以国家会从政策角度为公立医院提供更多的扶持，例如基本建设、科研费用补贴等，但是在政策支持的背后，因为公立医院并未完全实现市场化，所以公立医院的运营管理效率相对较低。公立医院因为历史原因，组织机构呈现出僵化状态，多数公立医院在设置组织部门时，往往会按照上级要求来强调“大而全”，除了常规医院运营部门外，还需要加入很多行政部门。仅从运营视角出发，各行政部门将会给医院带来更多经济层面的负担与压力。同时，因为公立医院的公益性，所以公立医院在开设临床科室等环节时要更多考虑社会效益而不是经济效益，这也增加了公立医院的运营负担。公立医院不同于民营医院，在人才数量与质量上有着非常大的优势，而且公立医院在人才数量多的情况下，人才流动性同样小于民营医院。但是在运营管理期间，很多公立医院现有的人才管理制度并未完善，普遍强调的是执行政策目标，而在人员绩效考核等角度则无法发挥运营管理的价值。公立医院财务管理包含很多内容，如预算管理、成本管理等。在公立医院运营管理期间，财务管理是管理中的核心，只有借助财务管理获得足够的经济效益并规避财务风险，才能让公立医院的发展得到保障。因此,公立医院在构建运营管理体系期间，应该重点加强财务管理，通过完善财务管理机制、加强预算管理与成本控制等方式来满足公立医院对财务管理的需求。为了满足公立医院运营管理的实际需求，还应从信息化建设等多个角度来推行财务管理工作，信息技术不仅能够提高财务管理精确度，还能最大化提高财务管理效率。需要注意的是，由于财务管理质量的影响因素有很多，为了满足医院长期发展的实际需求，应以现代化管理为基础来提高对公立医院财务管理的要求。在公立医院的运营管理阶段，资产管理面对的主要管理对象为医院的各种固定资产，应从不同角度来完善管理方式。从固定资产的权属角度出发，虽然资产所有权在国家，但是公立医院的管理则要由政府单位进行，所以在开展资产管理工作时，应结合国家政府机构颁布的管理条例来进行资产管理。公立医院的固定资产大致可以分为建筑物、专业医疗设备、普通设备、其他固定资产。在资产管理期间，应该结合设备的金额来进行重点分类，通过将设备划分为重点管理类别以及其他等级的管理对象，可以让资产管理工作的开展变得更加具有条理性。对于公立医院而言，通过完善现行的运营管理体系并加强资产管理，通过科学配置固定资产的方式来压缩公立医院的运营成本，提高公立医院的整体经济效益。在运营管理期间，后勤管理是支撑医院开展各项工作、活动不可或缺的一部分，如果要让公立医院的运营管理质量得到保障，就必须确保医院具有良好的后后勤保障能力。在构建运营管理体系期间，后勤管理需要坚持以患者为核心的服务原则，从医疗、服务质量等多个角度来满足公立医院的运营管理需求。从经济管理的角度出发，后勤部门属于经济活动部门，医院各项医疗费用中包括了后勤成本，如水、电等资源。在医药分离改革的背景下，医院后勤管理质量与成本对医院医疗成本的影响将会变得越来越大。据统计，公立医院的核心竞争能力不仅与医疗技术有直接关系，还与公立医院的后勤管理成本息息相关。因此全面开展后勤管理工作将会逐渐成为公立医院打造运营管理体系的重要一环。除此之外，随着医院规模的不断扩张，医院对于后勤管理的需求将会越来越高，只有正视后勤管理的价值，才能让医院运营管理质量得到应有的保障。人力资源管理是运营管理的关键，人才作为体现公立医院竞争力的核心要素，人力资源管理质量将会直接影响到医院的整体效益。在构建运营管理体系时，应在公立医院内部打造完善的人力资源管理制度，从人才培养、留存、管理、绩效等多个角度来提高员工对公立医院的归属感。为了让人力资源管理质量得到保障，公立医院需要主动摒弃传统管理模式，以员工需求与医院现状为基础，重新建立起全新的人力资源管理制度，只有在人力资源管理期间坚持唯才是用，才能最大化挖掘人才的潜在价值。同时，还应该制定切实可行的人力资源管理规划，并以医院的长期发展战略为基础来打造人才培养、引进体系，进而提高人力资源管理效果。在公立医院运营管理期间，信息化建设程度将会决定医院的现代化管理水平。在构建运营管理体系时，应将信息化管理作为核心任务，借助信息技术来将众多医院工作人员从繁重的运营管理工作中解放出来，进而让医院实现规范化、现代化发展。对于医院而言，借助信息技术来对加强运营管理时，应该重点强调信息化建设水平，只有公立医院的软硬件设施满足运营管理的实际需求，才能最大化发挥出信息技术的价值，提高运营管理质量与管理期间的信息安全。
三、公立医院运营管理体系构建分析——以九江某公立三甲医院为例
A医院是九江市的一所集医疗、科研、康复等多项功能的公立性专科三级甲等医院，在九江市内具有非常强的医疗实力。截至2022年年底，A医院的在岗职工近500人，其中在编职工数量300人左右。自2021年开始，A医院便主动开展了运营管理工作，但是因为多种原因，运营管理工作的整体推行效果相对较差。从医院的收入情况出发，可以发现A医院收入水平虽然正在逐年增长，但是收支结余金额却很低，医院因为经营效率偏低，一直处于保本经营的状态。只有进一步完善A医院的运营管理体系，才能借助运营管理来细化公立医院的运营细节，在提高经济效益的同时增强经营效率。A医院为了提高运营管理质量，在经营发展中建立了运营管理机构。该机构的核心任务就是负责开展运营管理，通过打造独属于医院自身的运营管理体系，确保医院内部各种运营管理工作得以正常推行。在运营管理中，诸如财务管理、绩效管理等工作都可以通过运营管理机构来辅助进行。运营管理机构应由院长直接管理，这样有助于运营管理工作的正常推进。A医院作为三甲医院，为了进一步提高运营管理效果，还专门在每个临床科室中设置了运营助理，由运营助理来负责针对专项临床科室开展运营管理工作。运营助理既是临床科室主任的工作助手，又是运营管理部门深入一线的重要组成部分，能够大幅提高运营管理效果。公立医院的各种资源是开展各项业务活动的先决条件，对于医院而言，运营管理的核心作用就是利用较少的资源发挥最大的经济、社会效益。因此A医院在完善运营管理体系时，着重开展资源管理工作，通过合理化资源配置来增强医院运营管理质量。在众多资源类别中，人力资源是医院核心竞争力的体现，因此医院在资源管理阶段必须全面贯彻以人为本的管理原则，最大化满足每一名职工的合理诉求。而且在构建运营管理体系期间，还应该将人力资源管理与信息技术相结合，以此来打造现代化人力资源管理体系。在设置人力资源管理目标时，应该结合医院的长期发展战略来进行，通过将职工培训、部门文化建设等全部纳入到资源管理中，可以为医院组建一支高素质人才队伍。同时，还可以结合职工需求来帮助职工加强自我认知，以此来让每一名职工都能在A医院中发挥出自己的价值。在资源管理期间，物资管理将会影响到医院的正常运营，A医院结合自身的实际情况，从物资计划、采购环节开展了一系列物资管理工作。需要注意的是，物资存储、运输环节将会直接影响到物资管理成本，所以要重点对此类环节进行流程优化，避免A医院在运营管理期间因为物资存放时间过长等问题而影响整体经济效益。在此期间，还应该以医院的经营战略来设置预算目标，并结合预算来科学采购各种物资，通过全面加强物资追踪与使用汇报，可以避免物资出现闲置、浪费等情况。除此之外，因为物资配置与医院发展需求息息相关，所以还应该结合医院需求来加强资源配置与管理。构建运营管理体系是支撑医院实现长期发展的关键，为了让运营管理体系发挥出应有的价值，就应该从医院业务、非业务活动的全流程中全面开展运营管理工作，每一项业务流程都需要借助运营管理来进行成本、运营质量控制。需要注意的是，由于所有业务环节都有核心服务对象，因此要针对这些核心服务对象来开展重点管理，以此来将运营管理串联起来。在运营管理阶段，还应该全面了解医院业务的运营细节，通过对业务细节的不断优化，可以借助运营监管等方式避免运营问题的发生，并提高医院的整体经济效益。A医院在运营管理期间，意识到开展成本控制的重要性。由于成本控制适用于各个科室，因此A医院决定从领导层级开始加强成本控制意识。即以领导层级为核心来转变成本控制观念，通过让每一名职工都感受到成本控制的价值，让运营管理在医院内部打造出全员管理体系。医院内的全体职工都可以以身作则，在保证医院医疗服务不受影响的情况下减少不必要的经济支出。为加强成本管理，A医院专门组建了成本控制部门，以此来加强医院内部的成本资金管理。在此期间，还需要在财务部门是设置成本控制岗位，并加强各个部门之间的协调管理。在成本管理期间，还需要完善成本预算体系，通过加强预算管理来规避医院运营期间的各种财务风险，提高资金利用率。在运营管理阶段，成本控制不能只考虑医院发展的实际情况，还应该分析国家宏观经济与当地医疗市场的发展情况，只有考虑各个环节能够对成本造成的负面影响，才能让成本管理质量得到保障，进而满足运营管理体系对成本控制的需求。公立医院在发展期间对绩效管理的重视程度相对较低，通过在构建运营管理体系中融入绩效管理，可以实现对职工行为的约束。A医院便以绩效管理为核心，打造一套切实可行的运营管理体系。绩效管理的本质在于将医院发展目标融入到行为绩效中，因此绩效管理可以在发挥职工价值的同时调动职工积极性。在制定绩效规划方案时，应该从医院、部门、个人三个角度来进行绩效分解，这样有利于让职工了解到医院的发展规划。其次则应该针对不同的绩效层级来制定绩效方案中的细节。需要注意的是，绩效规划并不是指令性内容，只有让绩效与基层员工的工作目标一致，才能让绩效规划发挥出应有的价值。除此之外，绩效管理期间还需要通过绩效反馈来掌握绩效考核的实际情况，借助绩效反馈能够了解职工的工作成果，并为职工提供工作改进的方向。在运营管理过程中，绩效管理是一项持续性工作，所以绩效管理应不断优化，只有结合医院的运营管理需求找出切实可行的绩效管理模式，才能借助绩效管理增强职工凝聚力，并确保运营管理发挥出应有的作用。总而言之，公立医院运营管理的重要性毋庸置疑。A医院通过加强成本控制、绩效管理等方式对运营管理期间的细节内容进行了全面优化，最终得到的运营管理效果成功满足了A医院的预期。在全新的运营管理体系下，A医院的经济效益、服务水平得到了显著提升。
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